@wiki 1075 2008-06-24T02:56:57Z @wiki::23/ 2007-01-27 2008-06-24T02:56:57Z

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@wiki::22/ 2006-12-05 2007-01-27T07:50:10Z

本書的宗旨﹐是推廣及時生產系統/全面品管（JIT/TQM） 至各行各業，以消除浪費、創造組織全系統之價值及財富為著眼點。 本書榮獲1996年9-10月Harvard Business Review十餘頁面推介，以超越豐田生產系統，創造精實企業體（lean enterprise），著重戴明整體生產系統價值溪流創造為主。除了第一部份的原理介紹外，本書更有全世界（美、日、德、英）各大中小型企業精實轉型成 功的個案探討，包括1997年世界十大名經理保時捷汽車公司的維德金先生領導轉型成功的事蹟。本書更有展望下一世紀如何成為精實化組織的建議，是不可多得 的力作。 　

@wiki::21/ 2006-12-05 2007-01-27T07:50:10Z

轉危為安 : 著重系統改善的管理理念 台灣積體電路公司副總經理：陳建邦 由於日本產品多年來所建立的高品質形象﹐以及戴明博士對日本品質運動之啟蒙作用﹐戴明博士的名字廣為人知。一般人 也都知道日本有個戴明獎﹐來表彰品質方面有卓越表現之團體。至於戴明的品質觀念﹐對企業之經營理念及其社會合作之觀念﹐則一般大眾並不熟悉﹐甚至即使戴明 名滿天下﹐然而他有些主張﹐如[取銷年度績效評估]等﹐也並不被一般企業所認同。 轉危為安(原名: Out of the Crisis )這本書﹐是戴明本身對其管理哲學之理論和實踐所作之最主要著作﹐原書出版於1982年﹐在十多年後由中文版之內容﹐來對照世界企業經營之趨勢變化﹐更令人感受到戴明思想之先知性。 本書第一章﹐就以[系統]的觀點來發揮品質與生產力之關係﹐及欲破除一些常見有關品質之錯誤想法﹐因戴明本身之教 育背景是耶魯大學的數學物理博士﹐且早先是以統計方法來研究產業之問題﹐故以[系統觀及統計變異]之思考模式貫穿全書﹐而從第二章[管理十四要點]開始﹐ 讀者或許會有些驚訝﹐戴明所要涵蓋之討論範圍﹐並不只限於西方工業發展及企業經營﹐他也觸及了教育﹐政府工作﹐服務業﹐醫院及交通服務各方面﹐讀者隨之逐 漸進入戴明不大被一般人領悟的[淵博知識系統] (System of Profound Knowledge )中。 戴明的要點在﹐企業要以目的的一致性來服務客戶﹐採用新的管理哲學﹐品質不是靠大量檢驗做出來的﹐排除員工之恐懼﹐鼓勵自我教育及改善﹐要研究過程不要只看結果﹐更一再強調管理者要負起品質的責任﹐不要把過失推給員工。 在企業經營的弊病上﹐戴明則批評﹐只看財務數字的短視近利﹐管理者異動頻繁﹐目的缺少一致性﹐及績效考核制度所帶來之弊病。 為了提高學員對其上課內容的興趣﹐戴明特別設計了幾個實驗﹐讓學員由一些遊戲中領悟一些管理思考﹐其中最有名的便 是[紅珠子實驗]和[漏斗實驗]﹐本書中也都有提到。以紅珠子實驗為例﹐他將一些紅珠子和白珠子混在一起﹐再令一些學員用相同的工具來撈起﹐以紅珠子數量 少的為[好員工]﹐經過反覆實驗後﹐會發現﹐每一學員的表現都是時好時壞﹐而學員與學員之[好壞之差]也不是固定的﹐都是[系統造成的]。由此種邏輯出發 ﹐戴明也指出﹐以各種考試成績來評估學生之學習績效之盲點﹐進而質問: [學校是只為好學生開的嗎?] [ 公司只是為好員工開的﹐只要留下績效好的就可? ] ﹐以此來指出現在企業界流行之 [年度績效考核]之不適當處及長期所可能造成之困境。 他也指出以[開罰單數]及[破案數]來評估警察績效也是不對的。 漏斗實驗則在闡釋﹐若一個系統的表現是穩定的﹐不管是好是壞﹐管理者若想加以調整常會適得其反﹐即對可見之變異﹐應先區分是在統計誤差之內或外﹐以找出是否有特殊原因﹐才採取行動﹐勿隨意干擾。 戴明管理哲學之另一特色﹐則在強調[合作]而非[競爭]﹐這合作指的不僅在同一公司內﹐也包含與供應商及同業間﹐ 如大家用相同之公制單位﹐金錢交易系統。以往說商場如戰場﹐今天人們則更體認整個全球企業有如一[生態系]﹐要能共存才能繁榮。而戴明講學之主要目的﹐便 是希望有助於世界之商業交易﹑繁榮及和平。 在戴明所主持的研討會上﹐他常一再的說﹐希望其講課的內容﹐能讓參加者﹐有[學習﹑改變﹑樂趣]之收獲。 [轉危為安]之中譯本﹐共有十七章﹐事實上前三章已就企業之品質與生產力問題﹐管理的十四要點及七大惡疾﹐做了全面的提示﹐後面的幾章只是用一些例子証明更仔細的發揮及其對問題的思考論點。 在本書各章開頭﹐戴明都有引用許多不同來源之[警語]或聖經上之告誡﹐這也顯示了其[知識之淵博]及宗教信仰對其 管理思想之影響﹐而書中內容一再[重覆]地敘述相同話題﹐也代表一位老學者為人類社會進步奉獻數十年的[嘮嘮叨叨]﹐有如牧師講道﹐也影響了其許多追隨者 對其思想有如信徒慕道般﹐筆者相信﹐讀者們若對本書做或淺或深的閱讀﹐都能感受到學習與樂趣﹐至於是否會對個人或所從事之工作造成改變﹐則看你是否因此而 接受了一些[新哲學]或[新價值觀]而去有所行動。

@wiki::20/ 2006-12-05 2007-01-27T08:00:47Z

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@wiki::19/ 2006-12-04 2007-01-27T07:50:10Z

謝爾肯巴赫先生為戴明博士之弟子﹐並且是戴明博士在福特汽車公司及通用汽車公司的轉型專案負責人﹐與戴明博士共事多年﹐藉此書闡述戴明的轉型之道。 戴明博士在序中說：『在本書中以大師的方式，論述〝零缺點〞說法的不可取。現在單單要求「符合規格」與「沒有顧客抱怨」業已不夠。 事業要能長遠地繁榮，必須要使顧客誇口讚賞你的產品或服務，成為忠實顧客，並帶朋友來做新生意。』 目錄 戴明博士序言 作者導言 編譯序 創造一致目的﹝要點一﹞ 採用新理念﹝要點二﹞ 停止靠大量檢驗﹝要點三﹞ 經常永續地改善系統﹝要點五﹞ 去除障礙﹝要點十二﹞ 掃除恐懼﹝要點八﹞ 打破部門間障礙﹝要點九﹞ 去除數字標的﹝要點十﹞ 廢除工作標準﹝要點十一﹞ 建立現代的督導方式﹝要點七﹞ 建立現代訓練制度﹝要點六﹞ 建立教育及再訓練計劃﹝要點十三﹞ 廢除採用最低標制度﹝要點四﹞ 讓每個人致力於完全轉型﹝要點十四﹞

@wiki::17/ 2006-12-04 2007-01-27T07:50:10Z

這本書告訴你如何學習、鍛鍊出新領導者本事，它也是戴明哲學應用於現場領導改善、培訓大全。本書為作者休提士（Peter R. Scholtes）先生數十餘年經歷及用心的結晶。這本闡揚戴明領導哲學的名作《戴明領導手冊》（The Leader Handbook），應在人間多點知音。這是譯者心意。我要轉引十五、六世紀拉伯雷（F. Rabelais）《巨人傳》（Gargantua et Dantagruel）書後的吉特先生話：「他為我們寫下了這本書。它給讀者以生命，它也使作者精神永垂不朽。」我以為作者會以本書傳世。英國大文評家John Ruskin說得好：「愛心得匠意，則傑作在望」 這本《戴明領導手冊》（The Leader Handbook）是本睿智的書，充滿作者作為組織發展專家數十年的心得。譯事完成，也想起葉慈（W B. Yeats）的名詩:「樹葉雖有千萬張，根衹惟一&且讓我枯萎成真理。」作者嘗言，本書所含的戴明哲學濃度或成份，實為戴明自己的作品以外最高者。本書在英文版自序「最後沉思」中，引德日進神父的話，從這兒，我們可以稍為與他們契入。 作者是講故事的高手，尤其是把許多精闢的觀察、評論寫入正文中的「小吃攤」（sidebars）中。我曾說本書中的「小吃攤」為一系統，合起來，給我們一世界全蓆式盛宴。由於作者是有情有義的人，許多「小吃攤」中，充滿戲劇張力，餘味無窮。細心的讀者，或可從整本書中了解「戴明共同體」的許多內幕。本書的每一「小吃攤」，其實都是戴明哲學的創新經歷摘要，他們背後是挖不盡的寶藏，也是全世界實務人士的史詩網路。 《戴明領導手冊》（The Leader Handbook）一項特色是行文中極富詩情，譬如強調在任何組織中，對顧客有直接附加價值（與顧客接觸、交易後，對方獲得的能力）的「現場（Gemba）」時，作者引名興業家克來斯勒說：「現場（工場）是一充滿詩意、韻律、舒暢感&等地方。」即，工藝與詩藝其實是同一回事。人類追求的是「良好的工作」，它既可使人攸遊其中，可以游、可以怨、可以興，即可以有治療、康復（healing）、學習與凡事持續改善的地方。 本書是部「應用」作品。我認為作者在這方面頗成功。讀者翻翻書，就可知道很多親切的插圖，最有趣感人的也許就是許多軼事、小文（sidebar「小吃攤」）。這種例子不勝枚舉，可見作者是位富魁力說故事高手：你會著迷於某公司總經理為員工免費理髮服務的溝通高招 　 彼德．吉利斯（Peter Gillespie）的理髮椅 彼德．吉利斯是我崇拜的一位主管。他是某芝加哥紙商的總經理和最高經營者，事業為從紙廠買進紙再賣給使用者。我從大學時代暑假到他倉庫去打工時，就開始認識他。彼德的辦公室隔壁有間備用辦公室，內部擺張理髮設備、工具。彼德提供公司員工免費理髮服務，不管是經理、業務人員、工人，甚至是暑假庫房工讀生都可預約。他在理髮中會與你聊天，並與你交朋友。 我的意思並不是說，每位主管都要去學理髮，而是要設法找出適合自己的方法來接觸人；你看他引介的上世紀拿破崙征俄慘敗傷亡的行軍圖，或許會同情昔日巴黎議會的人同聲痛哭圖7-9左西起Nieman河，右（東）至莫斯科。拿破崙兵力線由左至右逐漸縮小（窄），灰色動線為遠征俄羅斯兵力，而黑線為撤退回法國兵力及動線。 線寬表示兵力大小。征俄軍出發時約為422,000人，而只有10,000人安全撤回。在該圖底有有月份和溫度紀錄（攝氏0度到負30度）。撤軍是從十月開始，十二月結束。這圖在法國立法院展示說明時，令法國人為之痛哭流涕。（譯按：請讀者思考此圖與「損失函數」的相似和差異點，該書中尚有中國極古之地圖，顯示古人地理觀很先進。） ；你對作者消遣馬來西亞某部長的「美女不用」論，也會會心微笑&不瞞你說，你不妨先去小吃部逛逛，再向別人說故事，也許這樣就值回「書」價了。所以我說本書中有許多感人而令人深省的故事，充滿作者為人的色彩、見識和情感，即，它是本有情的好書。 我們再用二則最有趣的故事來說明作者的匠心別具。也許有些人都知道英國名將威靈頓（A.W.Wellington，1769-1850）為史上罕見的軍事行政長才。「&威靈頓對行政方面最為仔細，他是常勝將軍。」（引自魏菲爾（A. P. Wawell）《為將之道》P.16）。不過你看本書中引威靈頓寫給倫敦作戰指揮部的信，就知道領袖之道不易，古今中外皆然。威靈頓的成功，多得力於「對戰爭中人性深刻了解者」（這是戴明哲學中的一要旨：對心理學及人類感情思想及其與系統、變異的互動等要有一番通識）。 我以威靈頓將軍的軼事，點出作為領導者的修練，即他或她作為營生處世之為人（persona practica），是活在系統（互依、互動關係中）中，要落實其使命、願景、任務、工作；同時，每位領導者，也有其心靈層面（persona poetica），則是與他人溝通、了解人、團隊合作、組織成事&由於一個人的思想感情與別人相似，所以每個人對自己進行反省時，要考慮當他或她在思考、推理、希望、與害怕等等的時候，他或她是在做什麼，和他或她是根據什麼；從而他或她就可以在類似的情況下，了解並知道別人的思想與感情，彼此才可能成「一體的團隊」。 某軍官對官僚化的反應例子 執事諸君： 我軍從葡萄牙行軍至一軍事要地，它可掌控通往馬德里及法國軍隊之途徑，我的軍官們認真地配合你們的要求，因它來自國王陛下從倫敦發至里斯本的船隻，並兼程派送到我軍大本營。 我們盤點過國王陛下的政府要我們負責的馬鞍數、馬勒數、營帳桿數及其它雜項。我並詳述每位軍官的個性、才智、脾氣。每項東西、每一分錢都詳加報告，除了兩項令人遺憾的例外要請諸君寬恕。 不幸的是，某步兵營的零用金帳目仍有一先令九便士未能平衡，以及在西班牙西部風暴中，發給某騎兵團的梅子果醬瓶數的帳目可能會混亂。此一疏忽該予斥責，它可能由於環境壓力所造成的。因為我們正與法軍作戰，而此事對在白廳（Whitehall,英政府－譯註）諸君而言，或許會造成一些驚訝。 言歸正傳，鄙人要求對國王陛下政府所給的任命加以解釋，以利鄙人更加了解率領軍隊拖曳於此不毛平原所為何事。愚意以為，它必然為下述兩不同責任之一。吾只能就其一全力以赴而無法兩者兼顧。 1.在西班牙訓練一整軍穿制服的英國軍人來作文書人員，　以造福倫敦的諸會計師及小代書們，或為 2.將拿破崙軍隊驅逐出西班牙。 你的忠僕 　　　威靈頓 最後，舉本書所舉的日本戴明獎（休閒產業第一家）得主「常磐興業的夏威夷渡假中心」的故事。作者著眼點為，他們如何創意地從顧客的「退盤剩菜」中，了解其需求&頗富創意。同樣的戴明獎故事，國內某教授為文介紹過，不過強調的是：「看，日本人為戴明獎多麼堅忍不拔、百折不撓、全力以赴&反觀國內 挑戰國家品質獎的廠家員工&」 這是本談領導、領袖的書，主旨正是經營管理上的主軸，因為人在組織或團隊內工作，乃是近代人最重要的生活層面（詳拙譯司馬賀（H. A. Simon）經典作《管理行為》）。人們在日常生活和工作中，與同事、顧客等等所作的互動、互依關係，從中學習、取得意義、自豪（成就感）、樂趣等，都是具有心理康復作用的，所以本書主題是如何領導出一有自強不息、具康復兼學習能力的組織環境。 我在本書中，把「領導之道（leadership）」皆譯為「領導力」，把「領導（leaders）」譯為「領導者」。其實，leader應用很廣，例如著名的財經周刊The Economist就以The Leaders作為「社論」。讀者或許也該知道，近幾十年來，人們深知要做好經營管理，領導才是根本，所以我們可以麼說，本書中的「主管（managers）」，其實是兼為「領導者（leader）」的。各級主管及各服務領袖（Leaders-Managers）是組織中的關鍵，也是組織內生生不息的流水活泉。 作者對領導之道是獨具慧見的。他強調的是系統思考（有宗旨的互動、互依），利用科學方法，發展組織，團隊一體地去除無價值的浪費，追求顧客需要及渴望的價值，合作、雙贏以利新經濟，即既要消除各種有形和無形的浪費，更要創新考績制等，領導發揮組織或團隊協作。 再綜述一次，本書的主旨很簡單：領導者要有戴明的淵博（深遠）知識系統上的修養。作者把戴明的「成淵之學」和「領導之道」，作了更清楚、明白的論述：了解系統（及其互依、互動下的主旨之實踐）、了解變異、人們如何學習、人們如何互動、感受、追求組織及個人之意義的落實（第一章）。作者的整本作品綱要，就是領導者要養成的47項習慣（第十章）。不過，所有的領導、管理之道都是─流程、過程。作者從戴明哲學出發，又回到生命的原點，這就是人生不同境界的學習與體會。名詩人愛略特（T. S. Elliot）《回首四重奏》中的：「我們不應中止探索，而所有我們的探索，必會回到我們的出發處，從而再談一次認識那地方。」（。歌德說得好，所有的理論都是灰色的，只有生命常青。而生生不息之道，在為他人服務，成就自己。

@wiki::16/ 2006-12-04 2006-12-04T05:09:53Z

導論 為使任何觀念達成一有用的結果，必須給它一可運作的意義。這是可用來溝通、測試並改善的確切形式。譬如說，某廚師有一新的蛋糕創意。別人能了解這觀念，但是做不出相同的效果。這時，此觀念的可運作方式為烹飪守則配方，確切指定用料及烹飪手法。這種例子不勝枚舉，又如某工程師計劃一新型車。此種藍圖就是給觀念一可運作意義，即別人可依它來建造原型，測試之並更新其藍圖。 給觀念可運作之意義為一用途很廣的技術。如果能正確地應用，可作為持續改善的重要工具。它會使得學習及溝通變得更簡單，並有直接降低變異的效果。然而要是了解不夠，反而會窒礙觀念，阻礙進步。 作業定義(運作定義) 首先，最簡單的使用方法是建構諸如〝時間〞、〝大小〞或〝停機〞等概念之作業定義。作業定義並不是就某一特定目的而〝有用〞，而其價值在於用它的人都可(會)有相同的措施。 某軍事單位計劃發動夜襲。指揮官下令大家〝對時〞。大家把錶撥到與指揮官者同時刻。這樣做，就是給該特定任務期間之時間一作業定義。即使大家的時間與格林威治者不同也無所謂，因為只要大家能同步作業即可。 同時，戴明博士說「清理桌子」沒〝正確〞定義，因要看其用來請客或作手術、量體溫用而定。作業定義必須適用其特定目的，相關的人員在不同時、空下都會有一致而同意的看法可利用。 這樣不只可確保清楚明白，更可改進穩定性。如果沒作業定義，看來〝失控〞的系統，可能真正原因是觀察系統不穩定。因而〝矯正〞措施反而愈幫愈忙。最後，它可直接降低變異。 它適合目的嗎？ 要看所提議的作業定義是否能產生良好的一致是很簡單的事。譬如我們可以設定一實驗由不同的人觀察相同的事。如果他們紀錄下的同一結果達到要求的準確性，表示它可算是一致的。不然就要採取PDSA(戴明循環)來改善之。同理，我們也可用相同方式來查核其在不同時局上或在不同地點上的一致性。 與上述極不同的是，要決定某作業定義是否充分代表原始概念並不容易。這通常要對該專門(固有)知識精通才行。譬如究竟要在病人的皮膚、腋下、嘴內或rectum處量體溫，要依其目的而定。如果目的不明顯，則在結果已知時要考慮所採取之行動。 要達成超乎目的之作業意義的最理想方式是看看該建議的作業定義是否能使我們作更正確的預測。這遠比簡單地測試不同使用者是否一致更困難、費時。 譬如說，我們可以比較不同的〝兒童讀寫障礙〞分類規則，並看看那一系統可以更正確地預測每一小孩數年後的閱讀能力。 這類的研究有時效果不錯，但這常是例外，因為除非該建議之作業定義能區分出許多極多比例的個案，否則改善的範圍極有限。何況即使如此，有太多的因素可影響結果，所以很難判斷是否有改善。 因為引入一合理的作業定義的好處是如此彰顯(marked)，而用一預測研究去作更精緻化又如此困難，所以其他的改善通常會較為優先。即使如此，我們還是要注意是否可有例外。 形成一理論 作業意義更精緻的應用在於我們要把某改善建議轉為可測試的形式。最常見的方式是一小組人聚在一起，大家試著解釋為何事情會出錯。然而，要使大家信服各種解釋，要用事實而不是「說服」。我們可從一可能之解釋得出一行動之建議。然後要測試此觀念，我們要把它敘述成一精密的預測，即「如果我們在B情況下做A，可觀察出C」。 茲舉一簡單的例子，如孕婦服用維他命會對胎兒有利的觀念。要測試此一理論，我們必須指定那一種維他命，多少劑量，服用多久期間，給那一群組孕婦，以及如何界定健康寶寶。 　 以犯罪預防為例 再舉更精細的例子，即警方要找出降低犯罪的方法。有一可能是街道掃瞄錄影會是有效的。這觀念可能不錯，不過不夠具體，得加以測試。我們必須先問許多問題，先好好界定要用的系統。 所用的攝像機更精密的情報為何？ 多少架攝像機？ 離街道多高？ 公開的或隱藏的？ 在警察局連續偵測或是採用錄影帶方式，或是兩者兼具？ 如果有事件，可採取那種行動？ 是要馬上送巡邏警察去呢？還是要先確定個人再起訴？ 在什麼條件下測試系統？ 在市中心或住宅區測試呢？ 它是否只在燈光明亮的街道行得通呢？ 預期遏止那種犯罪？譬如販毒、偷車或暴力？ 我們如何決定它是否有效？ 我們是否意指在現行措施之上作這些可降低犯罪呢？或是我們認為在此有限的資源下，花在錄像機遠比其他方式(更多警力、更常巡邏、更亮的街燈等)更有效呢？ 我們如何知道犯罪更少了呢？譬如說，我們衡量報案率或破案率呢？ 如果犯罪只是易地而為，算成功或失敗呢？ 如果選擇的量測有所改善，這是當地公共環境改善了，還是錄像機本身？ 問這麼多問題看似在挑骨頭。幸運的是，很少經營管理上的問題像犯罪問題般難纏。我們的要點是，錄像的觀念並無法測試。我們則對界定清楚的在某特定環境下降低特殊犯罪衡量之系統的預測能加以預測。 如果我們的測試顯示有所改善，我們就算使觀念落實。不然，觀念仍不錯，不過需要另一種方式來作業化：譬如，使用不同數目的攝像機或用在不同的地區。這是戴明循環的另一例。 某臆測或〝解釋〞賦予一作業意義之後，就成為科學方法中所謂的「理論」。它可用來作預測，而如果該預測正確，該理論就被〝接受〞了。這並不是說我們毫無遲疑地接受它，而是說除非有更好的被發現，否則就用它。下一步是找例外，來了解它適用的範圍。我們只有去了解理論在什麼地方行不通時才算了解它。 沒有用可運作的話表示的解釋(從而是預測)不能協助我們學習，因為它永遠沒辦法證明是錯的。 僅管作業意義的想法既簡單而又有用，但是如果沒有足夠的教育就使用的話，是會造成麻煩的。因為不了解其意義的人會認為我們太重視細節，反而忽略了真正重要的。 譬如說，如果有某人對某事好好思考，想出一富創意的建議，此時問東問西，並要求必須堅守定義及測試，這樣可能是太無情或太絕了一點。尤其是產業界一向過份重視「當機立斷」(這很可能是錯的)。最好的方式是說：「這觀念極為重要，值得好好仔細研究。」這樣既不會傷感情，也很有技巧地可以求真。 結論 雖然我們必須強調要確切加以定義；並把每一觀念完全地測試，我們也必須取平衡、中庸之道。我們以前的教育有一大錯，即把藝術、人文視為創造的，而科學則為無情及一板一眼的紀律運作。這其實是無稽之談，不然你請教芭蕾舞員是否要守紀律，或問科學家發現的令人興奮事。所有的學習都是創造力與想像力的有機合作，同時又要兼顧耐心、小心及紀律。 --David Kerridge

@wiki::15/ 2006-12-04 2006-12-04T05:09:53Z

近日讀司馬賀及彼得.杜拉克作品，他們基本上認為『組織』為『大社會』中與『市場』同樣重要的東西，而組織的領導者，是有責任的，因此，現代組織之領導的來源也在『憲法』（其本之大法），杜拉克認為<聯邦論>（或譯為<聯邦黨人文集>）是領導者要讀的經典。我又讀R. L. Ackoff的The Democratic Corporation，深感這些想法，與五四運動追求的理性或民主與科學頗有關係，所以提出經營管理或品質運動應往這方面思考，即經營管理基本上也是要誠、政、經、社會中的活動。這與戴明哲學是相通的。城邦看成是組織如何？）： &）都被引進，但卻無理論根據，其實可能是迷信而已。全體最佳化"的系統，而這種智慧，乃是人們多代所學得的『洞識力』。我的基本論點是，要使全體社會和組織最佳化，以當今日益複雜的局勢和日益聰明的民治，不追求新的民主法則合作，不善用科學來學習，成效一定有限。power over（主宰）別人或power to(影響)別人。上市公司，並沒有終極老闆，在此情形下，公司各單位可由該單位代表及其上二層主管，或其他關係者組成委員會，如聯邦制般運作（在不妨害上層委員的政策原則下自主運作，訂出自己的決策準則，作自己的決策及自行管制，即從事經營管理）。全相"的解決方法，了解回饋，重視現在能做的理想系統之設計。 我想把亞裡斯多德的<政治學>的第一段引出來（把 管理學和新經濟學需要理論基礎 柳宗元（778-819）在<師有箴>說得好；『不師如之何，吾何以成！！』，我先講二則故事，說明我們在經營上，需要理論，甚至淵博知識系統。 卡內基訓練的所謂溝通"，多本著經驗，給許多建議，教你們如何贏取友情與影響別人。這種"學問"有許多缺陷，譬如名管理學家麥格理（D. McGregor）就在 A Philosophy of Management 中說，如果你碰到的人，他對旁人絕不信任，以為別人整體而言都是笨呆，本性上不可信任，不可作朋友，那麼他就不可能好好"地應用卡內基所教的伎倆"，他用卡內基的方法，甚至會而得罪許多人。同樣的，TQM也是一些經驗之談，它隨著時間演進，許多技法或作法（例如QCC、Benchmarking、QFD 遲到的故事 一些經理聚在一起談員工惱人的遲到問題，一人說，買打卡器，另一人說簽到，另一人稍有想像力地說：某人遲到時，應有鈴聲作，使全辦公室的人都知道，使其羞愧。麥格理說，這些人背後的假設是：『人們上班或上學，並不會自動自發、自願準時』。有人或把遲到問題，丟給人事部門去解決。上述這些對人、對管理職責的看法，背後都有其不同的假設，從而會影響其做事情是否做對、或是有效益。 柑園國中的訓導主任，在讀了戴明作品後，就作每日遲到人數的管制圖，發現該系統都無特殊因，而如果遲到人數稍多時，通常是在休長假前及休長假後第一天。他們因而決定放棄以前作法：每"事"干預、處罰。 這方面的心理問題，如果有特殊因，或可用特別方法來棒喝之，如下例所示的"朝三暮四法"。 朝三暮四與先苦後樂 古人發明朝三暮四來笑猴子算術不行，頭腦控固力（concrete）。 其實，猴子的智慧是超人的，千年後，我們上班族才知道要把朝三（時）暮（時）改成朝四暮三的彈性上班（這是德州等情況，夏季可能早上五點上班，下午二點下班，尚可享受半天。），可要很有擘力和智慧的事。 由於佛說人生苦海無邊，受苦是人的命運。但，若樂是相伴或相對的，如果加上時效因素，許多事情就會全然改觀。 西洋人把先苦後樂，稱為Delaying Gratification，是最重要的紀律 要求，也是EQ修練要項：據說，具備先抗拒當前美食誘惑而稍後再享受的本事，是成功的要件。所以你要是能在吃蛋糕時，最後再享受cream,或是能先吃飯，再享受菜，那你真行，比較有可能成大器。 戴明博士在《新經濟學》中說某財務分析員一直遲到，並一直解釋他為何遲到，樂此不疲，而不知道他是在共同因世界中，也不想採取個特殊因措施──例如提前20分上班，就不會遲到了。不過，戴明說，這樣上班，對他而言，也許無趣多了。 另一例子是某財務分析員一向遲到慣了，基於容格的話： ，她去看精神分析師。經過一番大磨折（精神分析就是把你八輩子的事都試作因果分析。）最後獲拯救，方法是，上班時先把不爽的事花一小時先做完，再享受以後的六小時，上班而非先樂後苦，如此上班就不再是苦差事。 現在社會有的事波動很大，早上台幣對港幣是3:1，下午可是4:1，所以許多人整天與CRT上的情報為伍，並且手不離鍵盤，因為一按之差，失去有「朝三暮四」效應而後果有可能有天壤之別。 （二）二位大師及新經濟學引言 今天講『品質經濟學』是第七次了，二年前開始，每學期一次，每次對象不同，不過主題相同，這給喜新（意）厭舊（調）的我很大的挑戰。我們要談經濟學，最基本的就是『供需』和諧，品質運動的主旨就是以需求、期望為主（我們甚至要給顧客感動、希望），要以傾聽『顧客之聲』來準備精進供方的『製程之聲』（能力配合）。如此供需和諧（各取所需，各蒙其利）才是經濟學的根本。這是鐵則，然而戴明博士以為，『教育』並非完全如市場，因為學子所好，並不見得就是『真知識』，所以『供方』（老師）仍要本著為社會美利之良心給學生『真知識』。<阿科夫寓言>中對學校只給現成的問題，只教表面的處理技術，不教如何發現問題及如何善用方法，頗多非識。 上述正是我今天要介紹二位偉大管理思想家對TQM的建言。這二位人士，一是Deming，他是名人，主要著作和其學生、朋友的作品，市面上可找得到，也是我三年來的成績單，諸君不妨上中文的戴明理念之網站www.deming.com.tw；另一位是阿科夫教授（R. Ackoff），他是作業研究、系統與管理上的名家，現在是『互動管理學院』的主持人，作品近二十本，中譯比較少，只有一本<<解決問題的藝術>>。戴明與R. Ackoff約十年前有次對話談系統、知識時代。這兩人的哲學是互通的。我今天想用『科學（賽先生）』和『民主（德先生）』來談TQM的新經濟學，我想他們一定認為我的取向，雖然大膽，但或許『雖不中，亦不遠』。我以為二十一世紀如果果真是朱蘭先生所說的『品質世紀』，那麼，除了品質思想的普及化外，更要深入化，要求切合時代的脈動和需求。在此脈絡下，那麼戴明與阿科夫的思想，對工商業就很重要，而我們志業比工商業更大，即也要追求社會的繁榮及世界的大同，此時，他倆的思想更契合此宗旨。所以我以為，下世紀應要有一新的五四運動，追求新的天下美利之經濟學，而這要思考新的『民主』、『科學』之原理和應用才行。 因為我們要談『新經濟學』，必須先介紹現代新經濟學的開山人物亞當斯密（1723-90）在其名著<<道德情操論>>，中的一段話，這是本世紀偉大經濟思想家海耶克（F. A. Hayek，1899-1992）多次引用的著名段落： 『在政府中掌權的人，似乎以為他能夠像用手擺佈一副棋盤中的各個棋子那樣，非常容易地擺佈大一個社會中的各個成員；他並沒有考慮道：棋盤上的棋子，除了手擺佈時的作用之外，不存在別的行動原則；但是，在人類社會這個大棋盤上，每個棋子都有它自己的行動原則，它完全不同於立法機關可能選用來指導它的那種行動原則。如果這兩種原則一致、行動方向也相同，人類社會這盤棋就可以順利和諧地走下去，並且很可能是巧妙的，結局良好的。如果這兩種原則彼此抵觸或不一致，這盤棋就會下得很艱苦，而人類社會必然對時刻處在高度的混亂之中。』 新經濟體是市場與組織（企業）的綜合，海耶克以為史密認識到，人是要聽""信"市場價格的抽象信號並受其指引，這樣對己、對人、對更大團體，都會有更大的利益，即市場的定價（格）和機制本身，就是一 （三）一些對TQM的不滿 阿科夫說，一般說的TQM，通常自己不total即要談total，必須考慮行為對所有利害關係人的期望，所有利害關係人指供應者、員工、投資者/債權人、政府/社會、消費者和債務者，更要區分"顧客"與消費者極可能很不相同，而又要超過其"期望"（Expectations）。期望是指（1）合理的、應該的、必須的，（2）盼望的，所以一般TQM的一項大問題，乃出在並無有效的方法來知道、決定最終使用者的真正期望。一般採取的問卷方式，問題極多（例如會受已知之所限制等），所以阿科夫提出"消費者理想設計法"。TQM中的Q（Quality），除了產品和服務的品質外，更應重視"生活品質是發展重於成長"而在TQM中的M，即Management方面，要有方法、系統，使主管能有效地與同事互動，及開發部屬（上述能力即領導力）。基本上，阿科夫以為，一般的TQM，可能只針對efficiency（效率），而無法做到effectiveness（效益）。前者指用最少的資源達到指定結果的或然率的手段，可是後者是有效率而結果又要有價值（worth或value）。 戴明有次到某蘇格蘭掛有TQM研習會標語，就要離去，因為他不以為他的淵博知識系統，是TQM所能涵蓋的，D. Kerridge在這方面有極好的闡述。總之，TQM沒有可作業的定義，多為人人自說自話！ （四）民主 民主制，經人類的實驗，證實最可長可久，因為它背後有法治觀念，有能使組織內民智高的人們，得以有機會都參與其相關的事務之決策，共享power（權力），而無人 新工業民主背後是憲法概念，它為組織的根本，規定組織的目的是增進利害關係人的繁榮及真善美的能力之發展，尤其是員工的工作生活品質。 然後，目前的 在此種制度下，每半年各委員會可深入會談，檢討如何互相協助滿足 上、下彼此的意圖或要求，並檢討限制、障礙所在，追求全贏。這樣運作，既可免除官僚或獨裁作法，也可以使人盡其才。 系統思考著重互動，對系統內彼此干涉的mess，做出顧及 系統思考可使人學習而有機制，能使組織所學習的，存在組織內的記憶體中，從而使大家能學習如何學習。 領導基本上是藝術，是美學的，要讓心態、思想上已『轉型（變革）』的人，有機會作領導人，而不只是保護自己的利益。 我們要評定領導者，除了考慮其不犯error of commission（因有所作為而犯錯，即做了不該做的，例如把共同因當特殊因處理等之），更要強調機會成本，即他不要犯太多error of omission（因無為而犯錯，即有些事該做而卻未做），使得良機（新產品、新市場等之）喪失。 在知識的世界上，人們最難的是要避免把一些假知識，當作"了解"而去追求。人們常常過份簡化了對系統的了解，或把處方太一般化，以致喪失掌握問題的核心，或是因太抽象而無法落實到可運作的層面。 『知識』指我們把一次新經驗成功地納入已有（由經驗所累積）的概念系統中。『了解』則是我們能從過去的心智模式中解脫，而可以直接地、無障礙地與新的"神秘的"、當下的經驗接觸。『知識』是從既有的知覺、情感和思想層次上，或在既有之事、物、人的關係上，從其存量上來建立新的，經由記憶和分析的思維等神秘運作。而了解是直指原材料的"覺"。 知識可以以語言或符號來傳遞。而了解則無法言傳，無法讓人感同身受。不過我們也可將了解記下，作為以後可傳的知識，不過它是特定的，而了解則是"永恆的可能"。前者如盤尼西林，而後者則是醫生所下的處方。

@wiki::14/ 2006-12-04 2006-12-04T05:09:53Z

《戴明領導手冊》（The Leader Handbook）一項特色是行文中極富詩情，譬如強調在任何組織中，對顧客有直接附加價值（與顧客接觸、交易後，對方獲得的能力）的「現場（Gemba）」時，作者引名興業家克來斯勒說：「現場（工場）是一充滿詩意、韻律、舒暢感&等地方。」即，工藝與詩藝其實是同一回事。人類追求的是「良好的工作」，它既可使人攸遊其中，可以游、可以怨、可以興，即可以有治療、康復（healing）、學習與凡事持續改善的地方。 音樂家、演員、舞蹈家和運動家都會提到，在某些時候他們工作極為順暢，充滿生命與精神，此時藝術家或運動家就順其自然，不加干預。在此等時刻，大家工作時可善體他人心意，每人知道別人下一步要做什麼。他們描述自己與其伙伴相輔相成，超越個人。 這種偉大工作做起來平順，幾近依直覺而行，實為一種動作詩歌。我們不妨稱它為團隊一體，而它可要花功夫、時間培養。人們必須喜愛他們的工作，並知道如何做好工作，而且團隊成員的關係要真實，彼此要相知相惜才行。 主管可以協助這種團隊合作發展，由認識它的重要性而刻意維護它，並創造使這種團隊合作能滋長的環境。有了團隊合作，主管可以「無為而治」，因為主管如果不懂得系統、現場、和團隊的重要及工作場所的關係，就很可能想幫忙而愈幫愈忙，從而打擾了團隊合作與現場的韻律。 米哈里．契克森哈頓(Mihali Czikszentmihalyi)在《快樂，從心開始》(Flow，1990)中，把心理順暢的要點、情況捕捉到了。 契氏在書中建議：在無焦慮和不會無聊時，才會產生暢流感。當挑戰性超越能力時，就會有焦慮感，當我們的能力遠勝於工作的挑戰性時，會有無聊感。 上述對領導者的涵意是： 要如何才能維持工作挑戰性，避免流於無聊？ 如何增進技能水平以免焦慮？ 如何知道何時需要使挑戰性和能力相協調？ 如何要人們參與，來增進技能和挑戰性？ 我相信在契氏上述所描述的，和赫茲柏所談的激勵與反激勵之間，有著直接相關性。焦慮和無聊為反激勵(demotivating)，而心理暢流感則為激勵人心的。

@wiki::13/ 2006-12-04 2006-12-04T05:09:53Z

下文是Kerridge教授父女解釋戴明博士講習會中的智識理論及學習的文章，很值得吾人參考。 有系統的學習 智識理論關心的是學習得更快、更有效率。我們可以用「不要浪費時間」一言以蔽之。要用科學的方法來應用此理論。當然，人在了解科學之前就學了許多事。這主要是依常識、無意中的發現或只是試試看。這樣偶爾也會有效，不過是既緩慢而又不確定。正如西方古時相信發狂是由月亮造成的，所以稱之為lunatic。因為這種學習方法無系統，所以既慢而又不確定。 PDSA循環為一學習系統。它要選定一理論，用該理論來預測變革的效應，再觀察我們的措施成功與否。我們再應用此情報來改善系統，進而精緻化或變更理論。如果我們了解其背後的觀念，PDSA循環的每一階段都會更有效。這是指要處理哲學，而大部份人認為這不切實際，其實，我們所需的哲學分支並不難，只是簡單地研究我們如何〝致知〞。因此，如果正確地了解它並善用之，它倒是挺實用的。 經理人遠比純科學家更需要智識理論，這聽來可能令人驚奇。因為純科學家在其實驗室使用高科技、在理想狀況下觀察，凡無法觀察的就忽略，不能證明的就不相信。經理人所面對的問題更為複雜多端，因為多屬系統問題，而所處的觀察狀況極為不利，又有一般工作的壓力。尤有進者，他不能忽視無法衡量的或不能證實的東西。換句話說，經理人要負責而純科學家一般而言不必這樣負責。 理論 這並不表示我們大家得成為哲學家：你不必精通任何一門淵博智識?你需要的只是掌握某些重要觀念。這些很簡單，但是微言中有大義，正如戴明哲學中所有內容。第一件事是了解我們在講什麼。理論的範圍很廣，可以從只是模糊的臆測到清楚的預測。而不管它是模糊的或清楚的，它總是指向尚未知之事物，雖然大家對已知的必須要能同意。 智識理論中的理論之意義，一如前述。它預測如果我們依照其規則，所獲得的智識會比不依它更快、更確定。智識理論並不處理絕對真理，因為這是在已知的科學手段中無法知道的。因此，並沒有所謂的「事實(afact)」，有的只是我們能同意、能預測的事物。智識理論所處理的是有效率地學習，以及改進我們預測的能力，使我們能以可能的最少浪費時間及努力來達成我們的目的。 解釋 解釋指涉過去：「因為?它才發生?」它或建議一理論，但其本身並不指引向行動，也不能加以測試。有時候我們可以有幾種解釋，不過所作的預測都相同。在此等情況下，爭論那一種解釋最佳，只是浪費時間。倒不如努力審視在預測上有所不同的情況。 解釋能使我們對看到的感到心安：它能提供原本不相連事件的一〝理由〞或〝型樣〞。這很管用，因為如果我們能看出新型樣，就更容易學習新事物，特別是能與我們已知的建立關係時，更是如此。也許我們喜歡解釋，正是因為不這樣的話，事情就極複雜難懂。不過，感覺舒服並不代表智識，有時甚至會妨礙智識之進展。 邏輯的價值及其限制 邏輯及數學本身並不能預測未來。它們能協助我們看清某理論或某解釋本身是否一致，或是與其他知識一致。它們能澄清問題，但不能增進知識。邏輯分析也可協助我們發掘我們在解釋時隱約所作的假設，但是這些假設並不能使解釋言之成理。任何解釋要能言之成理，唯有在其建議的理論成立時才算數。邏輯與數學對顯示理論之後果也很管用：它可使理論的預測形成時盡可能精密。 定義與意義 智識要是不能傳遞，就算浪費。智識通常以文字或通用的圖畫及符號來表達。爭論某一字、詞的意義是浪費之舉：我們應該同意之並遵守之。 如果字詞的精密事關緊要，我們就要用作業(行動)來定義其意義，因為唯有如此，我們才能測試我們是否同意其意義。我們的定義之準確性，要依能合乎目的所用而定。過猶不及，太計較，反而會使觀念僵化。 　 預測是智識之測試 爭論不能影響未來行動，或是不能用觀察來檢測的理論，都只是浪費時間。某理論只有在其預測原則上可用待做之觀測證偽時才算可檢驗。解釋可令人舒適，而預測卻惱人，因為我們可能證明是錯的。而我們只有願承擔被證偽時才能進步。然而，有很多時候，某理論可正確地預測，此時我們可說它為〝真〞。而它只在作行動的健全基礎時才算有用。 沒有預測就沒有智識，然而智識的目的是行動。所以有用的預測是能使我們斷言某行動比其他會更成功。這言下之意是我們有一價值系統來判斷成功。價值是屬個人的，爭議無用。我們能做的，充其量是避免在應用它們時不一致。目的也是一價值判斷。這點既適用於我們的學習系統，也適用於任何其他系統。 穩定性 除非我們知道我們賴以預測的關係為穩定的，否則預測即無意義。純科學家集中心力於化學、物理、生物上所謂的原本穩定的過程，而稱之為〝基本的〞。應用科學家必須使能影響某一特定預測的情況達到穩定化。而要達成全系統的穩定，也許不必要或不可能。事實上，任何系統都不可能完全穩定。我們所作的預測堪用時就算是夠穩定。 用不穩定的量測系統來測試某理論是浪費時間。改進量測系統直到其誤差遠比待測系統之誤差小，是關鍵性的。 選擇一理論 預測及可運作的意義之規則，只是科學過程的一面。它們告訴我們如何測試，從而如何改善理論。智識理論的另一面是處理慧見：知道該問那一問題，因而那些理論該先測試。下面是一些指引： 先測最簡單的理論。原因並非它比較容易是〝真〞的，而是簡單的理論比較容易使用，也更容易溝通，或被證偽，從而可改善之。 每一理論的應用範圍都有限。你只有知道某理論在何時不靈時才算了解它。要研究極端案例來找出其界限並增進智識。 作為測試的起跑點，具廣域的理論遠比局部化、特定的理論更好：即使有時該局部理論的預測較為準確。因為能把以前看似不相關的東西串在一起，像牛頓理論把落下的蘋果與行星運動連接，能產生可測試之新機會，從而可引進更快速的學習。 這樣，可選擇的待測觀念仍很廣。我們學會問些正確的問題，就可避免浪費時間。提問遠比解答更重要。 學會觀察 沒有理論，就談不上觀察：我們不知道要看什麼。作業定義的設計要足以達成其所陳述的目的，而該目的隱然要依靠理論。不過更一般而言，我們必須學會如何觀察，了解那些可置之不理，那些該特別用心。這是為什麼新情況都那麼令人迷糊。 下述故事可顯示學會觀察的觀念。 CharlesBabbage是第一位寫計算方面論文的人，首創皇家統計學會，某次拜訪天文學家Herschel。Herschel問他是否看過Fraumhofer線(太陽光譜中的黑線)。Babbage說尚未看過，不過倒想看看。 Herschel說：「我為你準備好裝置，調到能看到它們處，不過你會找它們去看不到之後，你停在原處，我們指導你如何看出它們，你不只會看出它們，更會認為要看光譜而看不出它們是不可能的。」 Babbage後來記錄：「Herschel先生的預測一點都不假。」 對心眼而言，學會觀察甚至比看見更為重要。戴明哲學訓練我們〝看〞出前所未見的實在事情。 克服心理限制 一種不必浪費時間來找出正確的問題是了解我們對世界的觀點有所曲解。淵博智識體系的四學問可說明這。 系統 我們對時空上與我們愈接近的愈重視。「眼不見，心不繫。」因此，我們的思考多為近程的、次佳化的。也因此，我們忽略未衡量的及未可衡量的。 變異 即使在共同因狀況下，我們也認為可解釋變異。我們想像數據中有趨勢及形樣，即使不是非隨機的，看來也比原先更穩定。我們對概率的判斷極拙劣：我們對未熟悉的小風險過分憂慮，而忽視熟悉的大風險。 智識 我們常想像自己知道得比實際更多：如過去行得通的未來也行得通，即使事情已有變化。我們通常也會對未能解釋的不假思索：常常是視而不見。假使是用錯誤的理論，我們也可以學習，因為如能有紀律地應用該理論，也會強使我們對事物有新鮮看法，因而可以學習。任何理論，即使是對的，如果盲目使用也是危險的。 心理學 我們忘了別人與我們不同。我們極難對自己保持客觀。恐懼及各種〝誘因〞扭曲每種感覺。我們處在的系統之影響力又更微妙了。系統不能了解其本身。不過，我們在某系統時，就成為它的一部份，並不能了解它。因此，淵博智識必須從外頭〝請來〞。 　 慧見在應用科學上比在純科學上更為重要，原因有二端。在純科學中，錯誤之理論遲早一定會被矯正，因為其他科學家有可能一定會證偽之。而經理人沒有這種把關。甚至他的觀念行不通時，也並不表示其觀念是錯誤的：常常是外在環境致使它不靈。另一種方式是，把該觀念作業化的方式作某種轉變，它可能行得通。新觀念比起舊而試過的觀念來，總是較不利，所以我們對開始期的失望要有所準備。 慧見在商業上比純科學更為重要的另一理由是成本。商業上的錯誤及調查、研究的成本總高得多。最後一項，等待正確解答出現的成本也高得多，應用科學所處理的既是立即的，也是長期的需求。 慧見只能使我們知道那一理論該先測試，以及如何測好它。它使PDSA循環作得更好，但永遠無法取代它。 　 發展出平衡的觀點 我們必須學會平衡還原論與整體論思考法。純科學都屬還原論：把知識切成容易研究的個別部份，使人得以專攻。不過，我們努力增進以整體系統思考的能力時，也不要忘了還原論用得恰當也有其價值。譬如說，在PDSA循環，我們儘可能以小規模方式測試某觀念，這種想法接近還原論。然後我們對整體系統(視其為分別者)採取〝矯正、行動(Act)〞。另一例是在統計品管(SPC)，我們儘可能在上游，而不是結果研究流程。這也是一種還原論想法，因為我們假設某部份的改善可改善整個流程。然而我們在檢討好處、優點時，是儘可能看整個系統之好處。 也許我們該把系統思考看成不是還原思考的對立，而是關心還原論與整體論的正確平衡與交作。 克服教育系統的缺陷 許多錯誤的觀念都是起源於受過良好的科學訓練而應用到不對的地方。在實驗科學上，理論是待測試而不是應用，所以凡不能用來測試理論的都被排除在外。這表示所謂的〝科學的經理人〞通常會對尚未被衡量或不能被衡量之事物存有疑慮，而集中在關心〝客觀〞的最後結果，即所謂的〝財務底線〞。 不幸的是，「底線」數字不管多具體，通常來自極為複雜而又不穩定的系統。這樣，它躲過某一陷阱，卻又掉入另一陷阱。規則是： 儘可能測試理論：即系統合理地穩定而結果又可量測時。 使用測試過的理論到其他所有個案。 另一教育之不良影響是訓練我們把真實世界看成是〝連續體〞，即小變化有小效應，而且凡事都有可確認之肇因，只要我們看得夠仔細的話。現在流行的「混沌理論」及「災變理論」，可使我們從這種無意識的心智陷阱中釋放出來，所以有其價值。有處理實際世界事務經驗的人都很清楚，「災變」的確會發生，而「混沌」狀態是平常的，現在純數學使這些「無常」都成為「合法」的。 其他的學習方式 PDSA循環並不是唯一的學習方式。我們也可從監視系統中學習。這表示以有紀律的方式觀察並記錄，通常採用管制圖方式。此時，我們心目中並無特定的理論，也不在作實驗。我們在等待不可避免的意外事件(特殊因)來強迫我們看系統的新事物。 另一種學習方式是給系統加應力。我們把事物推到極限，並不表示受應力的系統的表現會更好，而是我們不知道它會由那種方式失效。一旦我們發現這，就會增進智識。純科學家到達於此，會在愈來愈極端的情況下檢測其理論：因此，粒子物理學的設備日益昂貴、龐大。 把系統加壓的觀念較少在經營管理上應用，不過日本人肯定在使用它。他們有時會故意加快生產線速度，直到出錯才停下來。然後他們分析錯誤，並看看他們如何能預防。機械系統的測試常在遠比實務上更為嚴峻的狀況下作。這種在極端條件下測到產品破壞為止的方式，稱為〝加速生命測試法〞。通常要預估某元件在正常情況下的壽命，只能用這方法，而它也是增進可靠性的好方法。 為何要合理是困難的？ 我們大家都知道，在一開始要了解許多戴明哲學之觀念極為困難，即使它們是如此合理。慧見(洞識力)的發展很緩慢。然而，也許困難在於觀念是合理的，但我們都是〝不合理的人〞。這種說法固然令人不悅，但是它與許多既有的實驗心理學的發現是符合的。 最近有本書綜述這些發現：〝Irrationality(非理性)〞─作者為StuartSutherland，Constable出版社(1992年11月)。該書作者為英國Sussex大學之心理學教授。