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	<title>華人戴明學院</title> 
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		<pubDate>Tue, 24 Jun 2008 02:56:57 +0000</pubDate>
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			http://demingtw.atwiki.com/page/FrontPage
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		<pubDate>Sun, 29 Apr 2007 00:13:06 +0000</pubDate>
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		<pubDate>Sat, 27 Jan 2007 08:00:47 +0000</pubDate>
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			http://demingtw.atwiki.com/page/Menu
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		<pubDate>Sat, 27 Jan 2007 07:51:33 +0000</pubDate>
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			 <![CDATA[ 戴明修煉I ]]> 
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		<description>
			<![CDATA[ 
謝爾肯巴赫先生為戴明博士之弟子﹐並且是戴明博士在福特汽車公司及通用汽車公司的轉型專案負責人﹐與戴明博士共事多年﹐藉此書闡述戴明的轉型之道。

戴明博士在序中說：『在本書中以大師的方式，論述〝零缺點〞說法的不可取。現在單單要求「符合規格」與「沒有顧客抱怨」業已不夠。

事業要能長遠地繁榮，必須要使顧客誇口讚賞你的產品或服務，成為忠實顧客，並帶朋友來做新生意。』

目錄

戴明博士序言
作者導言
編譯序
創造一致目的﹝要點一﹞
採用新理念﹝要點二﹞
停止靠大量檢驗﹝要點三﹞
經常永續地改善系統﹝要點五﹞
去除障礙﹝要點十二﹞
掃除恐懼﹝要點八﹞
打破部門間障礙﹝要點九﹞
去除數字標的﹝要點十﹞
廢除工作標準﹝要點十一﹞
建立現代的督導方式﹝要點七﹞
建立現代訓練制度﹝要點六﹞
建立教育及再訓練計劃﹝要點十三﹞
廢除採用最低標制度﹝要點四﹞
讓每個人致力於完全轉型﹝要點十四﹞
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			http://demingtw.atwiki.com/page/%E6%88%B4%E6%98%8E%E4%BF%AE%E7%85%89I
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		<pubDate>Sat, 27 Jan 2007 07:50:10 +0000</pubDate>
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		<title>
			 <![CDATA[ 戴明領導手冊--譯序兼中文版導言 ]]> 
		</title>
		<description>
			<![CDATA[ 
這本書告訴你如何學習、鍛鍊出新領導者本事，它也是戴明哲學應用於現場領導改善、培訓大全。本書為作者休提士（Peter
R.
Scholtes）先生數十餘年經歷及用心的結晶。這本闡揚戴明領導哲學的名作《戴明領導手冊》（The
Leader
Handbook），應在人間多點知音。這是譯者心意。我要轉引十五、六世紀拉伯雷（F.
Rabelais）《巨人傳》（Gargantua et
Dantagruel）書後的吉特先生話：「他為我們寫下了這本書。它給讀者以生命，它也使作者精神永垂不朽。」我以為作者會以本書傳世。英國大文評家John
Ruskin說得好：「愛心得匠意，則傑作在望」
這本《戴明領導手冊》（The
Leader
Handbook）是本睿智的書，充滿作者作為組織發展專家數十年的心得。譯事完成，也想起葉慈（W
B.
Yeats）的名詩:「樹葉雖有千萬張，根衹惟一&amp;且讓我枯萎成真理。」作者嘗言，本書所含的戴明哲學濃度或成份，實為戴明自己的作品以外最高者。本書在英文版自序「最後沉思」中，引德日進神父的話，從這兒，我們可以稍為與他們契入。
作者是講故事的高手，尤其是把許多精闢的觀察、評論寫入正文中的「小吃攤」（sidebars）中。我曾說本書中的「小吃攤」為一系統，合起來，給我們一世界全蓆式盛宴。由於作者是有情有義的人，許多「小吃攤」中，充滿戲劇張力，餘味無窮。細心的讀者，或可從整本書中了解「戴明共同體」的許多內幕。本書的每一「小吃攤」，其實都是戴明哲學的創新經歷摘要，他們背後是挖不盡的寶藏，也是全世界實務人士的史詩網路。
《戴明領導手冊》（The Leader
Handbook）一項特色是行文中極富詩情，譬如強調在任何組織中，對顧客有直接附加價值（與顧客接觸、交易後，對方獲得的能力）的「現場（Gemba）」時，作者引名興業家克來斯勒說：「現場（工場）是一充滿詩意、韻律、舒暢感&amp;等地方。」即，工藝與詩藝其實是同一回事。人類追求的是「良好的工作」，它既可使人攸遊其中，可以游、可以怨、可以興，即可以有治療、康復（healing）、學習與凡事持續改善的地方。
本書是部「應用」作品。我認為作者在這方面頗成功。讀者翻翻書，就可知道很多親切的插圖，最有趣感人的也許就是許多軼事、小文（sidebar「小吃攤」）。這種例子不勝枚舉，可見作者是位富魁力說故事高手：你會著迷於某公司總經理為員工免費理髮服務的溝通高招
　
彼德．吉利斯（Peter
Gillespie）的理髮椅
彼德．吉利斯是我崇拜的一位主管。他是某芝加哥紙商的總經理和最高經營者，事業為從紙廠買進紙再賣給使用者。我從大學時代暑假到他倉庫去打工時，就開始認識他。彼德的辦公室隔壁有間備用辦公室，內部擺張理髮設備、工具。彼德提供公司員工免費理髮服務，不管是經理、業務人員、工人，甚至是暑假庫房工讀生都可預約。他在理髮中會與你聊天，並與你交朋友。
我的意思並不是說，每位主管都要去學理髮，而是要設法找出適合自己的方法來接觸人；你看他引介的上世紀拿破崙征俄慘敗傷亡的行軍圖，或許會同情昔日巴黎議會的人同聲痛哭圖7-9左西起Nieman河，右（東）至莫斯科。拿破崙兵力線由左至右逐漸縮小（窄），灰色動線為遠征俄羅斯兵力，而黑線為撤退回法國兵力及動線。
線寬表示兵力大小。征俄軍出發時約為422,000人，而只有10,000人安全撤回。在該圖底有有月份和溫度紀錄（攝氏0度到負30度）。撤軍是從十月開始，十二月結束。這圖在法國立法院展示說明時，令法國人為之痛哭流涕。（譯按：請讀者思考此圖與「損失函數」的相似和差異點，該書中尚有中國極古之地圖，顯示古人地理觀很先進。）
；你對作者消遣馬來西亞某部長的「美女不用」論，也會會心微笑&amp;不瞞你說，你不妨先去小吃部逛逛，再向別人說故事，也許這樣就值回「書」價了。所以我說本書中有許多感人而令人深省的故事，充滿作者為人的色彩、見識和情感，即，它是本有情的好書。
我們再用二則最有趣的故事來說明作者的匠心別具。也許有些人都知道英國名將威靈頓（A.W.Wellington，1769-1850）為史上罕見的軍事行政長才。「&amp;威靈頓對行政方面最為仔細，他是常勝將軍。」（引自魏菲爾（A.
P.
Wawell）《為將之道》P.16）。不過你看本書中引威靈頓寫給倫敦作戰指揮部的信，就知道領袖之道不易，古今中外皆然。威靈頓的成功，多得力於「對戰爭中人性深刻了解者」（這是戴明哲學中的一要旨：對心理學及人類感情思想及其與系統、變異的互動等要有一番通識）。
我以威靈頓將軍的軼事，點出作為領導者的修練，即他或她作為營生處世之為人（persona
practica），是活在系統（互依、互動關係中）中，要落實其使命、願景、任務、工作；同時，每位領導者，也有其心靈層面（persona
poetica），則是與他人溝通、了解人、團隊合作、組織成事&amp;由於一個人的思想感情與別人相似，所以每個人對自己進行反省時，要考慮當他或她在思考、推理、希望、與害怕等等的時候，他或她是在做什麼，和他或她是根據什麼；從而他或她就可以在類似的情況下，了解並知道別人的思想與感情，彼此才可能成「一體的團隊」。
某軍官對官僚化的反應例子
執事諸君：
我軍從葡萄牙行軍至一軍事要地，它可掌控通往馬德里及法國軍隊之途徑，我的軍官們認真地配合你們的要求，因它來自國王陛下從倫敦發至里斯本的船隻，並兼程派送到我軍大本營。
我們盤點過國王陛下的政府要我們負責的馬鞍數、馬勒數、營帳桿數及其它雜項。我並詳述每位軍官的個性、才智、脾氣。每項東西、每一分錢都詳加報告，除了兩項令人遺憾的例外要請諸君寬恕。
不幸的是，某步兵營的零用金帳目仍有一先令九便士未能平衡，以及在西班牙西部風暴中，發給某騎兵團的梅子果醬瓶數的帳目可能會混亂。此一疏忽該予斥責，它可能由於環境壓力所造成的。因為我們正與法軍作戰，而此事對在白廳（Whitehall,英政府－譯註）諸君而言，或許會造成一些驚訝。
言歸正傳，鄙人要求對國王陛下政府所給的任命加以解釋，以利鄙人更加了解率領軍隊拖曳於此不毛平原所為何事。愚意以為，它必然為下述兩不同責任之一。吾只能就其一全力以赴而無法兩者兼顧。
1.在西班牙訓練一整軍穿制服的英國軍人來作文書人員，　以造福倫敦的諸會計師及小代書們，或為
2.將拿破崙軍隊驅逐出西班牙。
你的忠僕
　　　威靈頓
最後，舉本書所舉的日本戴明獎（休閒產業第一家）得主「常磐興業的夏威夷渡假中心」的故事。作者著眼點為，他們如何創意地從顧客的「退盤剩菜」中，了解其需求&amp;頗富創意。同樣的戴明獎故事，國內某教授為文介紹過，不過強調的是：「看，日本人為戴明獎多麼堅忍不拔、百折不撓、全力以赴&amp;反觀國內
挑戰國家品質獎的廠家員工&amp;」
這是本談領導、領袖的書，主旨正是經營管理上的主軸，因為人在組織或團隊內工作，乃是近代人最重要的生活層面（詳拙譯司馬賀（H.
A.
Simon）經典作《管理行為》）。人們在日常生活和工作中，與同事、顧客等等所作的互動、互依關係，從中學習、取得意義、自豪（成就感）、樂趣等，都是具有心理康復作用的，所以本書主題是如何領導出一有自強不息、具康復兼學習能力的組織環境。
我在本書中，把「領導之道（leadership）」皆譯為「領導力」，把「領導（leaders）」譯為「領導者」。其實，leader應用很廣，例如著名的財經周刊The
Economist就以The
Leaders作為「社論」。讀者或許也該知道，近幾十年來，人們深知要做好經營管理，領導才是根本，所以我們可以麼說，本書中的「主管（managers）」，其實是兼為「領導者（leader）」的。各級主管及各服務領袖（Leaders-Managers）是組織中的關鍵，也是組織內生生不息的流水活泉。
作者對領導之道是獨具慧見的。他強調的是系統思考（有宗旨的互動、互依），利用科學方法，發展組織，團隊一體地去除無價值的浪費，追求顧客需要及渴望的價值，合作、雙贏以利新經濟，即既要消除各種有形和無形的浪費，更要創新考績制等，領導發揮組織或團隊協作。
再綜述一次，本書的主旨很簡單：領導者要有戴明的淵博（深遠）知識系統上的修養。作者把戴明的「成淵之學」和「領導之道」，作了更清楚、明白的論述：了解系統（及其互依、互動下的主旨之實踐）、了解變異、人們如何學習、人們如何互動、感受、追求組織及個人之意義的落實（第一章）。作者的整本作品綱要，就是領導者要養成的47項習慣（第十章）。不過，所有的領導、管理之道都是─流程、過程。作者從戴明哲學出發，又回到生命的原點，這就是人生不同境界的學習與體會。名詩人愛略特（T.
S.
Elliot）《回首四重奏》中的：「我們不應中止探索，而所有我們的探索，必會回到我們的出發處，從而再談一次認識那地方。」（。歌德說得好，所有的理論都是灰色的，只有生命常青。而生生不息之道，在為他人服務，成就自己。
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		<pubDate>Sat, 27 Jan 2007 07:50:10 +0000</pubDate>
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		<title>
			 <![CDATA[ 精實系統革命 ]]> 
		</title>
		<description>
			<![CDATA[ 
本書的宗旨﹐是推廣及時生產系統/全面品管（JIT/TQM）
至各行各業，以消除浪費、創造組織全系統之價值及財富為著眼點。

本書榮獲1996年9-10月Harvard Business
Review十餘頁面推介，以超越豐田生產系統，創造精實企業體（lean
enterprise），著重戴明整體生產系統價值溪流創造為主。除了第一部份的原理介紹外，本書更有全世界（美、日、德、英）各大中小型企業精實轉型成
功的個案探討，包括1997年世界十大名經理保時捷汽車公司的維德金先生領導轉型成功的事蹟。本書更有展望下一世紀如何成為精實化組織的建議，是不可多得
的力作。
　
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		<pubDate>Sat, 27 Jan 2007 07:50:10 +0000</pubDate>
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		<title>
			 <![CDATA[ 轉危為安 ]]> 
		</title>
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			<![CDATA[ 
轉危為安 : 著重系統改善的管理理念
台灣積體電路公司副總經理：陳建邦

由於日本產品多年來所建立的高品質形象﹐以及戴明博士對日本品質運動之啟蒙作用﹐戴明博士的名字廣為人知。一般人
也都知道日本有個戴明獎﹐來表彰品質方面有卓越表現之團體。至於戴明的品質觀念﹐對企業之經營理念及其社會合作之觀念﹐則一般大眾並不熟悉﹐甚至即使戴明
名滿天下﹐然而他有些主張﹐如[取銷年度績效評估]等﹐也並不被一般企業所認同。
轉危為安(原名: Out of the Crisis
)這本書﹐是戴明本身對其管理哲學之理論和實踐所作之最主要著作﹐原書出版於1982年﹐在十多年後由中文版之內容﹐來對照世界企業經營之趨勢變化﹐更令人感受到戴明思想之先知性。

本書第一章﹐就以[系統]的觀點來發揮品質與生產力之關係﹐及欲破除一些常見有關品質之錯誤想法﹐因戴明本身之教
育背景是耶魯大學的數學物理博士﹐且早先是以統計方法來研究產業之問題﹐故以[系統觀及統計變異]之思考模式貫穿全書﹐而從第二章[管理十四要點]開始﹐
讀者或許會有些驚訝﹐戴明所要涵蓋之討論範圍﹐並不只限於西方工業發展及企業經營﹐他也觸及了教育﹐政府工作﹐服務業﹐醫院及交通服務各方面﹐讀者隨之逐
漸進入戴明不大被一般人領悟的[淵博知識系統] (System of
Profound Knowledge )中。

戴明的要點在﹐企業要以目的的一致性來服務客戶﹐採用新的管理哲學﹐品質不是靠大量檢驗做出來的﹐排除員工之恐懼﹐鼓勵自我教育及改善﹐要研究過程不要只看結果﹐更一再強調管理者要負起品質的責任﹐不要把過失推給員工。

在企業經營的弊病上﹐戴明則批評﹐只看財務數字的短視近利﹐管理者異動頻繁﹐目的缺少一致性﹐及績效考核制度所帶來之弊病。

為了提高學員對其上課內容的興趣﹐戴明特別設計了幾個實驗﹐讓學員由一些遊戲中領悟一些管理思考﹐其中最有名的便
是[紅珠子實驗]和[漏斗實驗]﹐本書中也都有提到。以紅珠子實驗為例﹐他將一些紅珠子和白珠子混在一起﹐再令一些學員用相同的工具來撈起﹐以紅珠子數量
少的為[好員工]﹐經過反覆實驗後﹐會發現﹐每一學員的表現都是時好時壞﹐而學員與學員之[好壞之差]也不是固定的﹐都是[系統造成的]。由此種邏輯出發
﹐戴明也指出﹐以各種考試成績來評估學生之學習績效之盲點﹐進而質問:
[學校是只為好學生開的嗎?] [
公司只是為好員工開的﹐只要留下績效好的就可? ]
﹐以此來指出現在企業界流行之
[年度績效考核]之不適當處及長期所可能造成之困境。

他也指出以[開罰單數]及[破案數]來評估警察績效也是不對的。

漏斗實驗則在闡釋﹐若一個系統的表現是穩定的﹐不管是好是壞﹐管理者若想加以調整常會適得其反﹐即對可見之變異﹐應先區分是在統計誤差之內或外﹐以找出是否有特殊原因﹐才採取行動﹐勿隨意干擾。

戴明管理哲學之另一特色﹐則在強調[合作]而非[競爭]﹐這合作指的不僅在同一公司內﹐也包含與供應商及同業間﹐
如大家用相同之公制單位﹐金錢交易系統。以往說商場如戰場﹐今天人們則更體認整個全球企業有如一[生態系]﹐要能共存才能繁榮。而戴明講學之主要目的﹐便
是希望有助於世界之商業交易﹑繁榮及和平。

在戴明所主持的研討會上﹐他常一再的說﹐希望其講課的內容﹐能讓參加者﹐有[學習﹑改變﹑樂趣]之收獲。
[轉危為安]之中譯本﹐共有十七章﹐事實上前三章已就企業之品質與生產力問題﹐管理的十四要點及七大惡疾﹐做了全面的提示﹐後面的幾章只是用一些例子証明更仔細的發揮及其對問題的思考論點。

在本書各章開頭﹐戴明都有引用許多不同來源之[警語]或聖經上之告誡﹐這也顯示了其[知識之淵博]及宗教信仰對其
管理思想之影響﹐而書中內容一再[重覆]地敘述相同話題﹐也代表一位老學者為人類社會進步奉獻數十年的[嘮嘮叨叨]﹐有如牧師講道﹐也影響了其許多追隨者
對其思想有如信徒慕道般﹐筆者相信﹐讀者們若對本書做或淺或深的閱讀﹐都能感受到學習與樂趣﹐至於是否會對個人或所從事之工作造成改變﹐則看你是否因此而
接受了一些[新哲學]或[新價值觀]而去有所行動。
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		<pubDate>Sat, 27 Jan 2007 07:50:10 +0000</pubDate>
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		<item>
		<title>
			 <![CDATA[ 出版書籍 ]]> 
		</title>
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			<![CDATA[ under construction ]]> 
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		<pubDate>Tue, 05 Dec 2006 11:44:53 +0000</pubDate>
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		<title>
			 <![CDATA[ 不要浪費時間(1999/06)--智識理論及學習 ]]> 
		</title>
		<description>
			<![CDATA[ 

下文是Kerridge教授父女解釋戴明博士講習會中的智識理論及學習的文章，很值得吾人參考。
有系統的學習

智識理論關心的是學習得更快、更有效率。我們可以用「不要浪費時間」一言以蔽之。要用科學的方法來應用此理論。當然，人在了解科學之前就學了許多事。這主要是依常識、無意中的發現或只是試試看。這樣偶爾也會有效，不過是既緩慢而又不確定。正如西方古時相信發狂是由月亮造成的，所以稱之為lunatic。因為這種學習方法無系統，所以既慢而又不確定。

PDSA循環為一學習系統。它要選定一理論，用該理論來預測變革的效應，再觀察我們的措施成功與否。我們再應用此情報來改善系統，進而精緻化或變更理論。如果我們了解其背後的觀念，PDSA循環的每一階段都會更有效。這是指要處理哲學，而大部份人認為這不切實際，其實，我們所需的哲學分支並不難，只是簡單地研究我們如何〝致知〞。因此，如果正確地了解它並善用之，它倒是挺實用的。

經理人遠比純科學家更需要智識理論，這聽來可能令人驚奇。因為純科學家在其實驗室使用高科技、在理想狀況下觀察，凡無法觀察的就忽略，不能證明的就不相信。經理人所面對的問題更為複雜多端，因為多屬系統問題，而所處的觀察狀況極為不利，又有一般工作的壓力。尤有進者，他不能忽視無法衡量的或不能證實的東西。換句話說，經理人要負責而純科學家一般而言不必這樣負責。
理論

這並不表示我們大家得成為哲學家：你不必精通任何一門淵博智識
你需要的只是掌握某些重要觀念。這些很簡單，但是微言中有大義，正如戴明哲學中所有內容。第一件事是了解我們在講什麼。理論的範圍很廣，可以從只是模糊的臆測到清楚的預測。而不管它是模糊的或清楚的，它總是指向尚未知之事物，雖然大家對已知的必須要能同意。

智識理論中的理論之意義，一如前述。它預測如果我們依照其規則，所獲得的智識會比不依它更快、更確定。智識理論並不處理絕對真理，因為這是在已知的科學手段中無法知道的。因此，並沒有所謂的「事實(a
fact)」，有的只是我們能同意、能預測的事物。智識理論所處理的是有效率地學習，以及改進我們預測的能力，使我們能以可能的最少浪費時間及努力來達成我們的目的。
解釋
解釋指涉過去：「因為
它才發生
」它或建議一理論，但其本身並不指引向行動，也不能加以測試。有時候我們可以有幾種解釋，不過所作的預測都相同。在此等情況下，爭論那一種解釋最佳，只是浪費時間。倒不如努力審視在預測上有所不同的情況。

解釋能使我們對看到的感到心安：它能提供原本不相連事件的一〝理由〞或〝型樣〞。這很管用，因為如果我們能看出新型樣，就更容易學習新事物，特別是能與我們已知的建立關係時，更是如此。也許我們喜歡解釋，正是因為不這樣的話，事情就極複雜難懂。不過，感覺舒服並不代表智識，有時甚至會妨礙智識之進展。
邏輯的價值及其限制

邏輯及數學本身並不能預測未來。它們能協助我們看清某理論或某解釋本身是否一致，或是與其他知識一致。它們能澄清問題，但不能增進知識。邏輯分析也可協助我們發掘我們在解釋時隱約所作的假設，但是這些假設並不能使解釋言之成理。任何解釋要能言之成理，唯有在其建議的理論成立時才算數。邏輯與數學對顯示理論之後果也很管用：它可使理論的預測形成時盡可能精密。
定義與意義

智識要是不能傳遞，就算浪費。智識通常以文字或通用的圖畫及符號來表達。爭論某一字、詞的意義是浪費之舉：我們應該同意之並遵守之。

如果字詞的精密事關緊要，我們就要用作業(行動)來定義其意義，因為唯有如此，我們才能測試我們是否同意其意義。我們的定義之準確性，要依能合乎目的所用而定。過猶不及，太計較，反而會使觀念僵化。
　
預測是智識之測試

爭論不能影響未來行動，或是不能用觀察來檢測的理論，都只是浪費時間。某理論只有在其預測原則上可用待做之觀測證偽時才算可檢驗。解釋可令人舒適，而預測卻惱人，因為我們可能證明是錯的。而我們只有願承擔被證偽時才能進步。然而，有很多時候，某理論可正確地預測，此時我們可說它為〝真〞。而它只在作行動的健全基礎時才算有用。

沒有預測就沒有智識，然而智識的目的是行動。所以有用的預測是能使我們斷言某行動比其他會更成功。這言下之意是我們有一價值系統來判斷成功。價值是屬個人的，爭議無用。我們能做的，充其量是避免在應用它們時不一致。目的也是一價值判斷。這點既適用於我們的學習系統，也適用於任何其他系統。
穩定性

除非我們知道我們賴以預測的關係為穩定的，否則預測即無意義。純科學家集中心力於化學、物理、生物上所謂的原本穩定的過程，而稱之為〝基本的〞。應用科學家必須使能影響某一特定預測的情況達到穩定化。而要達成全系統的穩定，也許不必要或不可能。事實上，任何系統都不可能完全穩定。我們所作的預測堪用時就算是夠穩定。

用不穩定的量測系統來測試某理論是浪費時間。改進量測系統直到其誤差遠比待測系統之誤差小，是關鍵性的。
選擇一理論

預測及可運作的意義之規則，只是科學過程的一面。它們告訴我們如何測試，從而如何改善理論。智識理論的另一面是處理慧見：知道該問那一問題，因而那些理論該先測試。下面是一些指引：

先測最簡單的理論。原因並非它比較容易是〝真〞的，而是簡單的理論比較容易使用，也更容易溝通，或被證偽，從而可改善之。

每一理論的應用範圍都有限。你只有知道某理論在何時不靈時才算了解它。要研究極端案例來找出其界限並增進智識。

作為測試的起跑點，具廣域的理論遠比局部化、特定的理論更好：即使有時該局部理論的預測較為準確。因為能把以前看似不相關的東西串在一起，像牛頓理論把落下的蘋果與行星運動連接，能產生可測試之新機會，從而可引進更快速的學習。

這樣，可選擇的待測觀念仍很廣。我們學會問些正確的問題，就可避免浪費時間。提問遠比解答更重要。
學會觀察

沒有理論，就談不上觀察：我們不知道要看什麼。作業定義的設計要足以達成其所陳述的目的，而該目的隱然要依靠理論。不過更一般而言，我們必須學會如何觀察，了解那些可置之不理，那些該特別用心。這是為什麼新情況都那麼令人迷糊。
下述故事可顯示學會觀察的觀念。
Charles
Babbage是第一位寫計算方面論文的人，首創皇家統計學會，某次拜訪天文學家Herschel。Herschel問他是否看過Fraumhofer線(太陽光譜中的黑線)。Babbage說尚未看過，不過倒想看看。

Herschel說：「我為你準備好裝置，調到能看到它們處，不過你會找它們去看不到之後，你停在原處，我們指導你如何看出它們，你不只會看出它們，更會認為要看光譜而看不出它們是不可能的。」
Babbage後來記錄：「Herschel先生的預測一點都不假。」

對心眼而言，學會觀察甚至比看見更為重要。戴明哲學訓練我們〝看〞出前所未見的實在事情。
克服心理限制

一種不必浪費時間來找出正確的問題是了解我們對世界的觀點有所曲解。淵博智識體系的四學問可說明這。



系統
我們對時空上與我們愈接近的愈重視。「眼不見，心不繫。」因此，我們的思考多為近程的、次佳化的。也因此，我們忽略未衡量的及未可衡量的。


變異
即使在共同因狀況下，我們也認為可解釋變異。我們想像數據中有趨勢及形樣，即使不是非隨機的，看來也比原先更穩定。我們對概率的判斷極拙劣：我們對未熟悉的小風險過分憂慮，而忽視熟悉的大風險。


智識
我們常想像自己知道得比實際更多：如過去行得通的未來也行得通，即使事情已有變化。我們通常也會對未能解釋的不假思索：常常是視而不見。假使是用錯誤的理論，我們也可以學習，因為如能有紀律地應用該理論，也會強使我們對事物有新鮮看法，因而可以學習。任何理論，即使是對的，如果盲目使用也是危險的。


心理學
我們忘了別人與我們不同。我們極難對自己保持客觀。恐懼及各種〝誘因〞扭曲每種感覺。我們處在的系統之影響力又更微妙了。系統不能了解其本身。不過，我們在某系統時，就成為它的一部份，並不能了解它。因此，淵博智識必須從外頭〝請來〞。



　

慧見在應用科學上比在純科學上更為重要，原因有二端。在純科學中，錯誤之理論遲早一定會被矯正，因為其他科學家有可能一定會證偽之。而經理人沒有這種把關。甚至他的觀念行不通時，也並不表示其觀念是錯誤的：常常是外在環境致使它不靈。另一種方式是，把該觀念作業化的方式作某種轉變，它可能行得通。新觀念比起舊而試過的觀念來，總是較不利，所以我們對開始期的失望要有所準備。

慧見在商業上比純科學更為重要的另一理由是成本。商業上的錯誤及調查、研究的成本總高得多。最後一項，等待正確解答出現的成本也高得多，應用科學所處理的既是立即的，也是長期的需求。

慧見只能使我們知道那一理論該先測試，以及如何測好它。它使PDSA循環作得更好，但永遠無法取代它。
　
發展出平衡的觀點

我們必須學會平衡還原論與整體論思考法。純科學都屬還原論：把知識切成容易研究的個別部份，使人得以專攻。不過，我們努力增進以整體系統思考的能力時，也不要忘了還原論用得恰當也有其價值。譬如說，在PDSA循環，我們儘可能以小規模方式測試某觀念，這種想法接近還原論。然後我們對整體系統(視其為分別者)採取〝矯正、行動(Act)〞。另一例是在統計品管(SPC)，我們儘可能在上游，而不是結果研究流程。這也是一種還原論想法，因為我們假設某部份的改善可改善整個流程。然而我們在檢討好處、優點時，是儘可能看整個系統之好處。

也許我們該把系統思考看成不是還原思考的對立，而是關心還原論與整體論的正確平衡與交作。
克服教育系統的缺陷

許多錯誤的觀念都是起源於受過良好的科學訓練而應用到不對的地方。在實驗科學上，理論是待測試而不是應用，所以凡不能用來測試理論的都被排除在外。這表示所謂的〝科學的經理人〞通常會對尚未被衡量或不能被衡量之事物存有疑慮，而集中在關心〝客觀〞的最後結果，即所謂的〝財務底線〞。

不幸的是，「底線」數字不管多具體，通常來自極為複雜而又不穩定的系統。這樣，它躲過某一陷阱，卻又掉入另一陷阱。規則是：

儘可能測試理論：即系統合理地穩定而結果又可量測時。
使用測試過的理論到其他所有個案。

另一教育之不良影響是訓練我們把真實世界看成是〝連續體〞，即小變化有小效應，而且凡事都有可確認之肇因，只要我們看得夠仔細的話。現在流行的「混沌理論」及「災變理論」，可使我們從這種無意識的心智陷阱中釋放出來，所以有其價值。有處理實際世界事務經驗的人都很清楚，「災變」的確會發生，而「混沌」狀態是平常的，現在純數學使這些「無常」都成為「合法」的。
其他的學習方式

PDSA循環並不是唯一的學習方式。我們也可從監視系統中學習。這表示以有紀律的方式觀察並記錄，通常採用管制圖方式。此時，我們心目中並無特定的理論，也不在作實驗。我們在等待不可避免的意外事件(特殊因)來強迫我們看系統的新事物。

另一種學習方式是給系統加應力。我們把事物推到極限，並不表示受應力的系統的表現會更好，而是我們不知道它會由那種方式失效。一旦我們發現這，就會增進智識。純科學家到達於此，會在愈來愈極端的情況下檢測其理論：因此，粒子物理學的設備日益昂貴、龐大。

把系統加壓的觀念較少在經營管理上應用，不過日本人肯定在使用它。他們有時會故意加快生產線速度，直到出錯才停下來。然後他們分析錯誤，並看看他們如何能預防。機械系統的測試常在遠比實務上更為嚴峻的狀況下作。這種在極端條件下測到產品破壞為止的方式，稱為〝加速生命測試法〞。通常要預估某元件在正常情況下的壽命，只能用這方法，而它也是增進可靠性的好方法。
為何要合理是困難的？

我們大家都知道，在一開始要了解許多戴明哲學之觀念極為困難，即使它們是如此合理。慧見(洞識力)的發展很緩慢。然而，也許困難在於觀念是合理的，但我們都是〝不合理的人〞。這種說法固然令人不悅，但是它與許多既有的實驗心理學的發現是符合的。

最近有本書綜述這些發現：〝Irrationality(非理性)〞─作者為Stuart
Sutherland，Constable出版社(1992年11月)。該書作者為英國Sussex大學之心理學教授。
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		<pubDate>Mon, 04 Dec 2006 05:09:53 +0000</pubDate>
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